Red Flag 메뉴얼: 기업 위기, 어떻게 예방하고, 어떻게 대처할 것인가?

  <Red Flag를 사전에 감지하고 대응하는 21가지 방법>

 

어느 조직이나 개인이든 매우 다양한 위기에 접해 있다. 표면으로 드러나기 전까지 다만 파악되지 않을 뿐이다. 위기와 불확실성의 사회에서 위기로부터 자유로운 개인이나 조직은 없어 보인다. 그만큼 위기는 우리 가까이, 매우 일상적인 분야에 맞닿아 있다. 위기 자체가 생활의 일부이기도 하다

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기업을 위협하는 위기는 다양하다. 천재지변, 전쟁, 정치적 변혁, 불매운동, 환경위험, 노사분규, 비상사태, 재난, 위험, 참사, 갈등, 불의의 사고, 세계화, 환위험, 특허침해 등등 이루 헤아릴 수 없이 많다. 위기가 발생하면 사람들은 혼란과 극도의 흥분 상태에 빠져 판단이 흐려지고, 이런 혼란은 또 다른 위기를 가져온다. 모든 위기는 마치 하늘에서 어느 날 갑자기 툭 떨어지는 것과 같다.

위기의 속성이 이렇지만, 그 속내를 유심히 살펴보면 거의 모든 위기는 어느 순간 갑자기 발생하는 것이 아닌, 표면화되기 전까지 여러 번에 걸쳐 징후를 보인다는 것을 알 수 있다. 그 징후를 읽어내면, 위기를 막거나 반감시킬 수 있다. 징후를 찾는 작업이 위기관리의 시작인 이유이다. 요는 우리가 주변의 환경을 얼마나 인식하고 방비책을 세워두고 있느냐 하는 것이다. 주변상황을 예의 주시하고, 세심히 관찰하면 위기의 징후들은 얼마든지 발견해 낼 수 있다. 우리의 부주의나 관심 소홀이 문제의 절반 이상을 차지하는 것이다.

 

오늘날에는 급격한 환경변화로 인해 위험 요인 자체를 사전에 인지하거나, 통제하기가 점점 더 어려워지고 있다. 수많은 위기로 인해 조직은 엄청난 대가를 지불하고 있으며, 심지어는 생존마저 위협받는다. 최근 들어 기업 위기가 급증하고 있는 이유는 내ㆍ외부적으로 위기관리에 대한 필요성을 더욱 절감케 한다. 위기는 대처할 시간적 여유도 없이 돌발적으로 진행됨으로 위기관리에 대한 전략적 방법을 사전에 모색해 두어야 한다. 그렇지 않을 때에는 모든 상황을 위기가 대신해 지배하게 된다.

 

위기는 언제나 과정적 개념이며, 가변적 속성을 지니고 있다. 위기에 대응하는 조직의 행동에 따라 위기는 막다른 골목으로 기업이나 개인을 끌고 갈 수도 있고, 반대로 전화위복의 기회를 제공할 수도 있다. 위기 예방을 위한 다양한 노력에도 불구하고 위기가 발생하면 어느 조직이든 위축될 수밖에 없고, 막대한 손실을 감당해야만 한다. 조직의 이미지도 한순간 추락한다. 이런 상황에 대비할 방법은 없을까? 여기 그 원칙을 살펴보기로 하자.

 

1. 나타날 모든 위기는 다만 감추어져 있을 뿐이다

위기는 예고 없이 찾아오지만, 눈에 보이는 가시적 방법으로 혹은 내재한 대비책으로 통제가능하다. 객관적으로, 남의 눈을 통해 위기를 살펴보면 잘 보이지 않는 것에도 빈곳이 보인다. 위기에 대한 모니터링을 지속적으로 실시해야 하는 이유이다. 조직 내부의 눈으로는 보이지 않는데, 남의 눈에 보이는 문제는 진짜 문제가 된다.

역설적인 표현이지만, 기업은 사실상 위기를 관리할 수 없다. 심지어는 전혀 관리할 수 없다고 해도 과언이 아니다. 하지만 위기 상황을 만들어 내는 인식만은 관리할 수 있다. 바로 위기에 다한 인식을 어떻게 하느냐하는 인식의 문제이다. 기업이나 사회활동 혹은 자연현상에는 고유의 리스크가 내재되어 있다. 이 위험은 감추어져 있다면, 상황이 허락하면 돌출된다. 위험 후에는 이전에 발생한 위험을 제거했어도 잔여 리스크가 여전히 남아 있는 경우도 많다. 이 위험은 앞으로도 얼마든지 발생할 수 있다. 앞으로 출현할지 모를 예상 위험에 대해 실오라기 같은 가능성이라도 붙잡고, 이를 파고드는 자세는 잔존 위험마저 없애거나 줄이는데 매우 중요한 요소이다. 발생가능성과 영향에 대한 추정이 필요한 이유이다. 숨어 있는 위험에 대해 간과한다면, 이는 얼마든지 죽음과의 입맞춤이 될 수 있다. 나타난 위기뿐만 아니라, 나타날 수 있는 위험조차 능동적으로 찾아서 관리하라. 래드 플래그는 주목하라. 이것이 위험 관리 제1원칙이다.

 

 표면상의 결과에만 집착하는 조직은 문제가 내부에서 자라고 있는 걸 감지하지 못한다. 드러나지 않은 위험 중 위기로 닥칠만한 위험 요인을 찾아내 대응 방법을 찾아보라.

 

 

2. 매의 눈처럼 위험에 대한 식별력을 날카롭게 하라

어느 상황에서든 극단적인 위험이 발생하는 것은 단기적 현상으로만 나타나는 것은 아니다. 특히 자연현상은 오랜 시간을 두고 서서히 나타난다. 그러다가 어느 순간, 화산이나 쓰나미처럼 거침없이 폭발하고 밀려온다. 재앙도 준비되는 과정을 거쳐 발생하는 과정상의 산물인 것이다.

이런 과정은 경영에 있어서도 마찬가지이다. 경영환경에서 접하는 각종 위험은 작은 요인들이 점점 더 불어나 세력을 형성하고 그것이 폭발될 시점에 가서 가시화 되는 것이다. 따라서 경영자나 관리자에게 요구되는 것은 장기적 시간 프레임을 가지고 위험을 식별하는 것이다. 위험 식별의 능력은 생존을 위한 고유의 기능이다.

 

예컨대, 환태평양 지대 근처에 위치한 국가의 도시에서 기업 활동을 하는 회사는 지진발생의 위험을 고려할 수 있다. 이런 지역에서는 지진이 발생하면 진도 6.0 이상일 가능성이 높다. 하지만 이런 지진이 매일 같이 일어나는 것은 아니다. 대략 몇 년 정도의 시차를 두고 발생한다. 따라서 위험을 관리할 때 가능한 기간을 설정하여 각 위험요인에 대해 상대적 중요성을 부여하며, 식별력을 높여야 한다. 위험에 대한 식별력은 회사 자원의 효율적 활용과 다양한 위험에 대한 비교 능력을 높일수 있다. 식별력을 높이는 방법으로 위기가 발생했을 때 필요한 것의 우선순위를 설정해 두라. 이런 대비는 위험 관리의 주요전략이 된다.

 

 위험에 대한 식별력을 높여 위기를 차단하는 기업내 각종 장치들에 대해 설명해 보라.

 

 

3. 숨기면 작은 것도 커지고, 밝혀내면 큰 것도 작아진다

위기관리의 첫 번째 원칙은 ‘밝힌 부분은 밝히라’는 것이다. 위기관리는 위험과 불확실성의 많은 부분을 제거하여 기업이든, 어느 사회나 조직이든 스스로의 운명을 자신이 결정짓도록 하는 것이다. 즉, 주도적으로 대응해 나갈 조건을 마련해 두는 것이다. 위기가 발생한 다음, 그것을 밝히지 않으면, 작았던 위험조차 더 큰 위험으로 자라날 수 있다. 위험의 성장 속도는 기업의 성장 속도보다 몇 백배는 빠르다.

세상을 떠들썩하게 한 대부분 사건ㆍ사고의 경우 이를 은폐하려다가 오히려 더 크게 부각되고 언론이나 여론의 집중 포화를 맞게 된 이유가 은폐 때문이다. 감추려 하면 할수록 사람들은 찾아내려 할 것이다. 숨기면 언제든 현실화된다. 숨기려 해도 누군가는 끝까지 물고 늘어질 것이며, 기업이든 조직이 위허에 처하거나, 더 큰 성장과 발전을 꾀하려 할 때 족쇄가 될 것이다. 하늘 아래 끝까지 감추어질 것은 없다, 는 생각으로 문제에 적극적으로 대응하는 게 중요하다. 특히 기업 경영에는 많은 위험이 내재되어 있고, 경영활동 자체가 위험이다.

 

래드 플래그를 발견하는 작업은 기업 경영상 발생하는 위험이 손실화 되기 전에 이를 제거하거나 극소화시킬 수 있다. 위기, 재난 관리의 원칙을 정해 놓고 임하지 않으면, 조직은 한 순간 무너질 수 있다. 위기는 그 기업의 경영능력을 테스트 할 수 있는 절호의 기회이기 때문이다. 따라서 늘 최악의 경우에 대비하는 자세가 필요하고, 모든 잠재적, 우발적 영역을 고려해 포괄적인 위기관리 능력을 보여야 한다.

 조직이 지닌 위험 요인을 감춤으로써 결과가 악화된 실례를 들어보라. 이에 따른 여론은 어떻게 악화되어 갔는지 서술해 보라.

 

 

4. 위기를 다하는 관점을 새롭게 하라

사람은 주관적이다. 불확실성을 대하는데 있어 내재적 한계를 지니는 까닭이 바로 이것이다. 연구결과에 의하면, 의사결정권자는 자신의 추정능력에 자만하는 경향이 있어 실제로도 존재하는 불확실성의 정도를 무시하려는 경향을 보인다고 한다. 이런 과신을 억제하고자 할 때에는 내ㆍ외부적으로 생성된 실증 자료를 이용함으로서 위기를 최소화 할 수 있다. 경영진단을 받거나 안전진단을 의뢰하는 것은 다 이 때문이다. 경영자나 관리자 일수록 의사결정에는 편견이 작용할 수 있다는 예리한 시각을 가져야 한다. 잠재적 위험요소, 개인적 편견, 어느 한 면에의 극단적 반응, 어느 한 요소에의 맹신 등은 판단을 흐리게 하고 이는 원하는 결과를 도출해 내지 못하게 한다.

관점(Perspective)을 새로이 함으로써 우리는 보다 선명한 시각을 가질 수 있다. 결국엔 인지와 반응 방식에 대한 문제인 것이다. 문제가 아닐 것 같은 일에서도 문제로 커나갈 가능성을 발견하고 대처하는 것은 위기를 대하는 새로운 시각을 가질 때 얻어지는 것들이다. 늘 같은 생각, 같은 각도에서 사물과 사건을 바라보면, 새로울 게 없다. 그럴 때에는 기업이든 조직에 정작 필요한 ‘발견에의 능력’이 현저히 떨어질 수밖에 없다. 어제와 동일한 시각으로 세상과 사물을 바라보는 것이야말로 기업이나 조직을 가장 위험에 빠뜨리는 것이다.

 

 우리 회사는 기회와 위험에 대해 어느 쪽으로 기우는 반응을 보이고 있는가? 각기 의사결정에서 그것은 얼마나 중립성을 띠고 있는가?

 

 

5. 그것이 무엇이었건 ‘함의’를 제대로 읽어내라

회사에서 어떤 사건, 사태가 벌어졌을 때 그것에 주목하기 마련이다. 그러나 정작 더 큰 문제는 다른 데 있을 수 있다. 예컨대, 경영진이 불확실한 사업에 뛰어 들었다면, 그 배경에는 판단 능력이 없는 이사회나 관리자들이 포진해 있을 수 있다. 더구나 내부의 부정한 세력과 손잡고 조직적으로 움직일 수도 있다. 바로 이 보이지 않는 것들을 보기 위해서라도 사고가 터지면 그 사고가 지닌 함의(Implication)를 읽어내어야 한다. 겉만 막다가는 속으로는 계속 문제를 야기하고, 심지어는 더 큰 문제를 잉태해 낼 수 있게 된다. 문제의 진인(眞因)을 파악하고 이에 대처하는 능력, 관리 통제 능력을 강화해 나가는 것은 또 다른 래드 플래그를 제거하는 방법이다. 타이타닉 침몰의 경우 수많은 사람들을 구하지 못한 이유로 최초 배 설계시64척이 계획된 구명보트는 최종적으로 20척으로 줄어들었다. 산책로를 더 넓히기 위한 조처였다는 변명에도 불구하고, 설계변경은 비극을 가속화하는 함의를 지녔던 것이다. 베어링스 사태에서처럼 본사가 ‘계좌 88888’를 만들고, 폐기시켜 버리지 않은 것은 결국 베어링스 좌초의 결정적 키가 된다. 그것이 무엇이었건 벌어진(지는) 일들에 대한 함의를 인지하지 못한 탓에 벌어질 일들은 마침내 터지고 말게 되는 것이다.

 

 업무를 수행할 때 어떤 일이 파급효과를 나타낸다면, 간과했던 과거의 일이 무엇이었는지를 찾아내 그것이 의미하는 바가 무엇일지를 유추해보라.

 

 

6. 위험에 대한 조직의 수용력을 높여라

어떤 위험도 완전히 제거할 수는 없다. 어느 위험을 완전히 제거할 수는 없지만, 노력 여하에 따라서는 줄이거나, 완화할 수는 있다. 위험요소를 기꺼이 인정하고 이에 대해 비용을 지불하겠다는 선제적 대응을 한다면 위험은 훨씬 더 줄어들게 된다. 이런 위험에 대한 수용력은 주요한 의사결정 분야이다. 예컨대, 화재발생 위험을 식별하고, 화재보험을 들어 위험의 영향력을 보험에 전가하고, 화재발생시 대체에 필요한 비용을 초과해 자원을 확보한다면 이는 위험을 리스크 허용 한도 내에 두는 것이다. 즉, 수용력이 높아지는 것이다. 위험에 대한 관리는 과거 또는 초기의 아주 미약한 래드 플래그 발생 시에 이미 수용력을 높이는데서 성패가 좌우된다. 비유하자면, 소 잃기 전에 외양간을 고칠 보험을 들거나, 소 값에 대한 보상금을 보험으로 들어둔다면, 위험에 대한 수용력은 그만큼 높아지는 것이다.

많은 기업들이 위험에 둔감하다가도 위험이 발생하면 뒤늦게 조치를 취하는 등 부산을 떤다. 하지만 때늦은 조치는 결과에 있어 만족스로울 리 없다. 심지어는 문제 발생시에는 예민해져 있다가도, 사건이 지나가고 나면 급속하게 잊어버리는 망각증에 빠지기도 한다. 이럴 때에는 과거의 쓰디쓴 경험이 아무런 교훈도 되지 못하고 만다. 그 결과 여론은 더욱 나빠진다. 수많은 자연재해에서 해 마다 반복되는 정부나 관련기관에 대한 질책은 단언인 예이다.

 

 기업 활동상 나타난 위험을 헷지하는 방법에는 무엇이 있는지 설명해 보라. 과거에 발생한 위험은 같은 위험이 발생치 않도록 만전의 준비가 되어 있는가?

 

 

7. 예방접종은 어떤 사후 대책보다 강력한 효과를 발휘한다

위기관리는 위기가 발생한 다음에 취하는 조치로 생각하는 것만큼 위기의식이 약한 경우란 없다. 위기관리란 실은 사전대응력을 높이는 것이다. 위기 발생 후 관리는 위기에 대한 적절한 대응, 대처가 되기에는 역부족이다. 이는 대처를 하더라도 이미 많은 피해를 겪고 난 다음일 가능성이 높다. 위기에 대한 사전대응적 조치들은 위기의 힘을 약화시킨다.

위기를 예방하기 위해서는 기업에 관련된 것 중 일반대중이 관심을 두고 있는 이슈가 무엇일지 지속적으로 평소에 추적하는 것이다. 소비자 불만이나, 의문점 등은 충분히 이슈화 될 수 있는 것들이다. 이런 위기요인 발견후 접종의 구조를 제도적으로 확보해 놓고 있지 않다면, 위기는 언제나 가시화된다.

어느 위기든 위기의 90%는 예측가능하다. 따라서 위기가 발생할 수 있는 취약점을 검토하고 위험요인 프로필을 만들어 관리하는 자세가 필요하다. 이를 통해 위기상황 발생시 대응책을 마련해 두는 것은 위험을 최소화할 수 있게 도와준다. 이 같은 준비에는 상황파악, 긴급조치, 회사입장 발표 등이 포함되어야 한다. 이 뿐만 아니라, 구성원들을 위한 커뮤니케이션을 강화하고, 직원들이야말로 위기상황의 제일선에 있다는 점을 중시하고, 이들이 외부 공중들과 만나게 될 때의 행동요령 등을 숙지하도록 하는 것은 위기시 강력한 효과를 발휘한다.

 

 내가 소속된 집단이 어떤 사전위기대응책을 마련해 두고 있는지 살펴보라. 그것을 보며 찾아지는 문제점을 검토해보고, 이를 개선할 수 있는 방법을 모색해 보라.

 

 

8. 언론대응과 사태 진정을 위한 시간을 모두 벌어라

조직은 늘 징후를 주시해야 하며 초기 상태의 위기가 심각한 위기로 전개되기 않도록 사전에 위기를 막을 조치를 취해야 한다. 이러한 초기 위기 징후들을 감지하기 위해 조직은 예리한 정보 파수꾼이 되어야 한다. 위기의 징후를 살피는 것 하나만으로도 앞으로 닥쳐올 위기를 피하거나, 최소한 대응할 수 있는 준비시간을 가질 수 있다. 이런 준비에의 능력은 아무 조직이나 갖는 게 아니다. <시카코 트리뷴>기자의 한 통의 전화 덕분에 존슨앤존슨사는 독극물 사건이 대대적으로 알려지기 전에 준비할 시간을 벌었고, 이는 위기국면을 보다 주도적으로 이끌어가게 만들었다. 준비할 겨를 없이 갑자기 언론이나, 여론에 뭇매를 맞는 것처럼 혼란스러운 상황은 없다. 이럴 때에는 잠시라도 시간을 벌어 놓고, 대책을 마련한 다음 대응하면 보다 효과적으로 위기를 관리할 수 있다. 경영층이나 책임자와 협의하는 것은 이후 사태의 추이를 결정짓는데 지대한 영향을 미친다. 만일 갑작스런 상태에서 기자로부터 질문을 받을 때에는 잠시 양해를 구하고 화장실에 가서라도 생각하고 답변할 방식이나 내용을 찾는 것도 좋은 방법이다. 시간에 쫓길수록 시간을 유리하게 활용하지 않으면, 끝내 외부의 정조준 대상이 되어 기업이나 조직은 추락하게 된다.

 

 갑자기 기자의 인터뷰를 받아 본의와 다르게 답변하거나, 유도성 질문에 넘어간 적 있는가? 이에 대한 가장 효과적인 대응방법은 무엇인가?

 

 

9. 임직원, 구성원들의 윤리적 행태를 관찰하라

어느 조직이나 구성원들의 정직성은 윤리적 행동의 선행조건이 된다. 윤리적 가치를 구축한 조직과 그렇지 않은 조직의 차이는 위기시 완전히 대별되어 나타난다. 윤리적 행동이나 경영자의 도덕성은 회사 문화의 부산물인데, 각각의 윤리적 행동과 기준들은 조직이 의사소통되고 강화되는 방법을 포함한다. 즉, 위기 발생시 윤리의식이 기업 행동의 준거 틀이 된다. 조직 구성원들을 유인 또는 각종 유혹으로 인해 부정, 불법, 비윤리적인 행동을 취할 수 있다. 분식회계, 의심스런 재무보고, 은밀한 거래, 부적절한 지불, 독과점 협정, 이해와 도덕의 상충 등이 벌어지는지 환경을 기업은 철저히 모니터링 해야 한다. 나아가 다른 형태의 크고 작은 비윤리적인 행동이 조직 내 벌어지고 있는지 세심히 관찰해야 한다. 만일, 이 같은 행위가 국부적으로라도 일어나거나, 다른 사람들에게 쉽게 감염된다면 즉시 레드 플래그를 발동해 이를 통제해야 한다. 경영자나 관리자의 행동은 회사 문화가 된다는 점을 알고, 조직의 시업기반을 지키기 위해서라도 이 같은 인식을 새롭게 해야 한다.

 

 기업이나 조직 내 윤리준수의 수준이 어느 정도인지를 평가해 보라. 만일 부정과 업무 해태가 벌어지는 곳이라면, 이를 철저히 모니터링해 조직의 건강성을 강화하라.

 

 

10. 레드 플래그 다음의 또 다른 레드 플래그를 예견하라

사고는 왜 꼬리를 물고 일어날까? 어떤 위기든 래드 플래그가 발동되고 나서 위기가 표면화되는데, 이 때 보통 앞의 위험은 더 큰 위험을 알리는 레드 플래그가 되기도 한다. 예컨대, 인도 보팔에 위치한 유니온 카바이드(Union Carbide)사 공장에서 화학물질 유출사고가 발생해 비극적인 인명피해가 발생했을 때, 이는 그 자체로 매우 비참하고 통제하기 어려운 상황이었다. 하지만 유니온 카바이드사의 명예를 실추시키는데 또 다른 확산의 레드 플래그가 됐다. 후속 레드 플래그에 대한 인식 부재는 엑슨(Exxon)의 기름 유출 사고가 발생했을 때에도 나타났다. 알래스카 프린스 윌리엄 사운드에서 죽거나 기름범벅이 된 새들이 떠다녔는데, 이는 환경보호주의자들의 또 다른 집중공격의 대상이 되었다. 우주선 챌린저호가 폭발했을 때에도 비행기 구름 위에서 폭발하는 우주선의 이미지가 끈질기게 달라붙으며 나사(NASA)의 다른 프로젝트들에 대해 우려를 표명케 하는 레드 플래그가 됐다. 로드니 킹(Rodney King)의 모습이 담긴 비디오는 때때로 유사 사건이 터질 때마다 LA경찰의 임무수행에 뭔가 잘못된 구석이 있을지 모른다는 추측을 끌고 다닌다. 이런 레드 플래그 다음의 레드 플래그를 관리하는 것은 다음의 위기로 끌고 가지 않도록 철저한 사전 예방을 해야만 그나마 완화시킬 수 있다. 생각 외로 사람들 머리에 새겨진 이미지들은 초강력의 힘을 발휘한다는 것을 기억해 두자.

 

 한 차례 위기를 겪은 기업이나 조직이 또 다른 위기를 겪게 될 때에는 과거에 어떤 문제가 해결되지 않고, 또 다른 문제의 원인으로 작용했는지 경험적 사례를 통해 살펴보라.

 

 

11. 위기는 상징적 존재라는 사실을 인식하라

위기에 대한 규정은 상황에 대한 이해관계자나 집단들, 즉 스테이크 홀더들의 주관적 인식에 따라 결정되는 경향이 있다. 조직이 주어진 상황을 위기로 규정하지 않더라도 만일 스테이크 홀더들이 그 상황을 위기로 정의한다면, 그 상황은 위기인 것이다. 기업이나 조직은 위기발생시 스테이크 홀더들의 상황인식을 무시할 때 더 큰 위기가 발생한다는 사실을 알아야 한다. 그 예가 인텔사의 펜티엄 칩 결함 사건이었다. 1994년 여름, 인텔사의 펜티엄 칩이 고 난이도 수학 연산을 수행할 경우 잘못된 연산을 할 수 있다는 사실을 한 소비자가 회사에 통보하였다. 하지만 인텔사의 경영진은 그 가능성을 인정하지 않고 오히려 무시했다. 이 문제는 인터넷을 통해 급속히 확산되어 마침내 그 해 12월 소비자들의 대규모 항의를 맞게 되고, 쓰라린 경험을 한 이후에야 인텔사는 모든 칩을 교환키로 결정했다. 이 사건으로 인텔의 명성은 크게 손상되었고, 칩 교체비용으로 3억 6백만 파운드라는 엄청난 재정적 손실을 입었다. 주어진 상황에 대한 주관적 판단을 한 결과는 참담했다.

 

 위기에 대한 주관적 해석으로 더 큰 위기를 불러온 경험을 설명해 보라. 예컨대, 고객의 잘못이라고 안이하게 생각해 대처한 결과 고객외면이나 거센 항의 또는 고객 불만 이슈로 커져서 이를 뒷수습을 하는데 오랫동안 골칫거리가 되거나 손실을 입게 된 경우를 들어보라. 거기서 배운 점은 무엇인가?

 

 

12. 가상의 경쟁사를 설정하듯, 가상의 위기에 대비하라

위기를 나누는 기준은 크게 두 가지로 구분된다. 하나는 항공기 불시착처럼 언제, 어디서, 어떻게 일어날지 모르는 위기상황(known unknowns)이고, 다른 하나는 소련의 KAL기 격추 사건처럼 전혀 예측이 불가능한 위기상황(unknown unknown)이다. ‘known unknowns’은 위기진단을 통해 상당부분 미리 알 수 있다. 즉, 예측할 수 있는 잠재위기 요인을 완화시키는 작업을 수행하면 위기를 줄일 수 있다. 반면에 ‘unknown unknown’은 사전대비가 거의 불가능하다. 현대 사회는 복잡해질수록 전혀 예측이 불가능한 상황이 벌어진다. 그나마 예측 가능하다는 ‘known unknowns’조차 매우 복합적으로 일어나 무엇인 원인인지조차 파악하기 쉽지 않다. 그러다보니 위기 발생시 어떻게 대응하는 것이 효과적일지 혼동스럽다. 이럴 때에는 어떻게 대처하는 게 좋을까? 가상의 위기를 설정해 놓고, 최소한 공통적인 부분이 있을 법한 위기를 실험해 보는 것이다. 이럴 때에는 위기 자체는 막지 못한다고 할지라도 각 상황별로 적절한 대등의 방법은 알 수 있다.

기업 활동에는 다양한 위기가 존재한다. 의사결정 자체가 하나의 위기 과정이기도 하다. 가상의 위기를 설정해 놓고 이에 대응하다보면, 경쟁상대보다 더욱 강력한 준비상태를 발견하게 될 것이다.

 

 기업 활동에서 맞이하게 되는 위기에 현명하게 대처하는 방법은 가상의 경쟁사를 설정하듯, 가상 위기를 설정해 실험해 보는 것이다. 이때 발견된 문제점을 강화할 수 있는 조직 내 실천 방안을 마련해 보라.

 

 

13. 위기관리를 실행하는 시스템을 갖춰라

위기관리를 실행하는 이유는 어떤 방법으로든 위기로 부터 피해를 최소화하고, 조직을 보호하기 위함이다. 기업의 경우, 위기에 대비한 실행체계를 갖추고 있지 않으면, 궁극적으로 전방위적 피해에 노출되게 된다. 예컨대, 주가, 판매량, 시장점유율, 직원들의 동요, 위기로 인한 조직 내부의 내홍, 언론의 차가운 시선, 평판의 추락, 이ㆍ전직의 증가 등등 이루 헤아릴 수 없이 많다. 이를 예방하기 위해서는 경험에 대한 제도화가 요구된다. 위기로부터 아무것도 배우지 못한다면, 또 다른 위기가 다가올 것이다. 실수의 반복을 방지하거나, 성공적 인 위기관리에 허술하다면, 위기에 대한 가장 큰 댓가는 또 다른 위기를 고통스럽게 받아들이는 것뿐이다. 이럴 때에는 뼈저린 과거의 경험으로 과거보다 훨씬 더 많은 것을 가르쳐 줄 것이다. 하지만 이미 때늦은 교훈을 얻는 것에 불과하다. 이제부터는 조직 구조를 체계화해 위기관리에 보다 시스템적 접근을 해야 한다.

 

 우리 조직이 대응한 위기관리의 실패 사례를 선정해 지금은 시스템적 대응이 가능한지 평가해 보라. 위기관리팀은 어떻게 위기를 관리하고 있는가?

 

 

14. 발생할 위기의 종류를 사전에 구분해 두라

위기에는 크게 두 가지가 있는데 하나는 일시적 위기이고, 다른 하나는 악의적 위기이다. 일시적 위기(meteor crisis)는 예기치 않은, 무작위로 터져 나오는 위기이다. 이런 위기에 대응하는 능력에 따라 조직의 역량은 오히려 높게 평가될 수 있다. 악의적 위기(predator crisis)는 누군가 다른 속셈을 가지고 인위적으로 개입했을 때 발생한다. 회사를 그만둔 종업원이 주요문서를 유출하거나, 기업의 내부 사정을 속속들이 아는 자가 조직의 약점을 유포하거나, 내부 핵심 기술자가 기술을 유출하거나 등등. 이 모든 경우가 인위적이며 악의적으로 벌어진다. 조직은 두 가지 위기 상황에 대한 사전 탐지 기능을 통해 위기로 발전될 요소들을 사전에 제거하고, 차단, 통제하여야 한다.

현대 기업이나 조직은 경쟁이 치열해질수록 사람간 갈등이 심화되고 그러다보면 악의적 위기가 너무나 쉽게 만들어 진다. 언론도 제4 권부라는 말처럼 자기 입장이라는 걸 표명하며, 조직에 적잖은 위협요소가 되고 있다. 이럴 때일수록 내ㆍ외부의, 일시적 내지 악의적 위기의 종류를 설정해 대응책을 마련해 두는 것은 위기 발생시 효력을 발휘하게 될 것이다. 대응책 없는 위기는 그 반대의 경우보다 기업에 훨씬 큰 위협이 된다.

 

 조직에서 발생할 수 있는 위기의 종류를 분류해 보고 이에 대한 대응의 시나리오를 작성해 보라. 취약점이 발견되면 즉시 이를 개선하라.

 

 

15. 기존 패턴에서 새로운 패턴을 찾아내라

위기가 발생하고 전개되는 양태를 보면 일정한 패턴을 보인다. 이 패턴을 어떻게 읽고 대응하느냐에 따라 사태의 추이는 현격히 달라진다. 물론 예방책도 달리할 수 있다. 동일한 패턴이라면 같은 처방을 해서 막을 수 있다. 반면, 각기 다른 패턴에는 그 패턴을 읽고 분석해 내는 분석력과 통찰력이 필요하다.

기존의 여러 다양한 요소 중에서 필요하다고 생각되는 요소를 찾아내라. 그 요소들은 앞으로 발생할지 모르는 위기를 막는 리트머스 시험지가 되어 준다. 또한 이전에 발생한 위기나, 다른 사람이 간과해 버린 요소들을 찾아내 의미를 부여하는 작업을 병행해야 한다. 문제의 원인을 밝혀내려는 시도가 없다면, 조직은 늘 같은 위기에 다시 직면하게 된다. 위험을 체계적으로 분석해 내는 노력을 할 때 조직은 위기에 보다 체계적으로 접근할 수 있고, 불확실성도 줄일 수 있다. 회사가 조직에 미칠지 모르는 요인을 찾아내는 것은 위험으로부터 안전지대로 가급적 신속하게 대피할 수 있게 도와준다. 기존 패턴에서 못 배우는 조직은 늘 위기가 훑고 지나간 다음에 후회만 한다.

 

 조직내 유사한 위기가 빈번히 발생하는데도 불구하고 근본원인을 치유하지 못했다면, 하던 일을 잠시 멈춰 세우고 그 패턴을 조사해 보라. 그 결함을 치유하면 전체적 위기는 훨씬 더 줄어들게 될 것이다.

 

 

16. 평소에도 조직 안팎의 문제를 샅샅이 살펴라

안전 시 위기 진단을 주기적으로 실시하라. 조직 내부와 조직 밖에서 어떤 일이 벌어지고, 어떤 일들이 루머로 돌아다니고 있는지 철저하게 파악해야 한다. 조직 외부는 손이 덜 미칠 수 있다고 쳐도 조직내부에서 벌어지는 일에는 손금 보듯 보아야 한다. 철저히 파악하지 못하면, 위기는 독버섯처럼 자라나게 될 것이다. 필요하다면 외부의 전문기관에 의뢰해 객관적 인 자료를 확보하는 작업도 필요하다. 내부의 의사결정 프로세스, 참여자, 관리자는 물론, 밖의 협력업체 직원에 이르기까지 위기를 부르는 정보나 각종 요소들이 흘러나가는지 확인하고, 이를 꼼꼼히 살펴야 한다. 많은 경우 위기가 증폭되는 것은 안과 밖이 공명을 일으키기 때문이다. 안에서 무슨 일이 터질 때, 밖에서 증거가 제시되는 경우는 바로 이 때문이다.

 

 조직 내ㆍ외부의 위험요소를 발견해 이를 철저히 관리하라. 내부에서 벌어지는 일을 경영자나 관리자가 파악하지 못하면, 이는 조직을 무너뜨리는 폭약이 되어 언젠가는 터질 것이다.

 

 

17. 징후는 조기에 발견하고 대응책을 즉시 마련하라

성공적인 위기관리 능력을 배양하기 위해서는 평소 징후 파악의 목록을 만들어 이를 관리하는 것이 무엇보다 요구된다. 위기징후 파악과 예방 활동은 매우 밀접한 관련성을 지닌다. 위기가 발생되기 이전에 위기발생의 가능성 또는 조짐을 알리는 조기경고를 감지하는 것은 사태의 주도권 장악에 큰 영향을 미친다. 조기 경고를 무시했을 때의 결과는 비참하다. 예컨대, 챌린저 호가 폭파되었을 때, 폭파 전부터 나사(NASA) 내부에서 회람되던 메모가 나중에 발견되었다. 그 메모는 나사가 겪을 위기를 어렴풋이 제시했다. 알다시피 조직은 크고 작은 수많은 종류의 신호들로 가득 차 있다. 위기에 대한 준비가 되어 있는 조직은 위기의 경고 신호를 찾아내기 위해 면밀한 검토와 정기적인 점검을 수행한다. 나아가 위험요소 발견시 주도면밀하게 즉각적인 반응을 보인다. 만일, 이 같은 대응책 마련에 실패하면 조직은 위기를 관리하기는 커녕 위기에 전적으로 노출되게 되고, 엄청난 손실을 입게 될 것이다.

 

 우리 조직은 위험 징후를 발견하는 신호 시스템을 갖추고 있는가? 만일 이런 대응책이 미흡하면 무엇을 특별히 보강해야 할지 설명해 보라.

 

 

18. 항시 커뮤니케이션하고 모니터링 하라

위기가 발생했을 때 경영층은 물론 모든 관련 부서가 총력전으로 대응하지 않으면 위기를 이겨낼 수 없다. 그러기 위해서는 수평적 정보전달 체계, 즉 커뮤니케이션이 원활하게 이루어져야 한다. 수직적으로 보고만 하다보면 대응이 늦어질 수 있고, 독단에 흐를 수 있다. 물론 이 경우 ‘수평적’이라는 말은 각자의 주관적 견해를 피력하라는 말은 절대 아니다. 철저하게 논의되고 결정된 전략 하에 움직여야 한다. 위기 발생을 미연에 방지하고자 수시로 진행하는 커뮤니케이션이나 모니터링은 그 자체로 훌륭하다. 하지만, 예방이 안된 위기의 경우에는 사후에라도 즉각적인 커뮤니케이션을 통해 사태가 예기치 않은 방향으로 흘러가지 않도록 각별히 주의를 기울어야 한다. 모든 조직이 커뮤니케이션을 강조하는 것은 수없이 강조해도 커뮤니케이션에는 완성이란 없기 때문이다. 그것은 늘 과정이다.

 

 조직에 위기 발생시 부서간, 본사와 지사간, 기업과 관련 기관내지 이해 당사자간 커뮤니케이션이 원활히 안돼서 더 커진 위기사례를 실례로 들어보고 이에 대한 대응책을 설명해 보라.

 

 

19 . 위기관리 매뉴얼을 만들어 수시로, 정기적으로 점검해 보라

오늘날 기업들은 위기가 발생하면 존폐의 위기에 서게 된다. 위기에 대처하는 방식과 능력에 따라 기업 존폐 여부가 결정되는 식이다. 위기관리 메뉴얼을 작성하고, 교육시키면 위기시 효과적인 대응법을 쉽게 찾을 수 있다. 이 메뉴얼에는 발생 가능성이 높은 유형의 위기에서부터, 잠재위기까지 각 카테고리를 분리해 위기관리 전략을 수립하는 것이 바람직하다. 매뉴얼 작업을 위해 필요하다면, 전문기관에 의뢰해 좀 더 객관적인 자료를 얻고, 효과적으로 대응하려는 노력이 필요하다. 매뉴얼이 없을 때에는 작은 위기 앞에서도 우왕좌왕하고, 손수무책이 된다. 메뉴얼을 사전에 갖추고 있으면 실제 위기가 발생해도 전혀 당황하지 않고, 준비된 단계에 따라 활동할 수 있다. 그러나 전혀 준비 없이 위기를 맞게 되면 문제는 더욱 악화된다. 지금 기업이나 각 조직에 필요한 것은 정확하고, 실효를 거둘 메늉을 작성해 놓고 이를 지키는 것이다.

 

 우리 조직에는 위기 발생시 참고할 가이드 라인이나 메뉴얼이 있고, 이것은 잘 지켜지고 있는가? 만일 그렇지 않다면, 경영층, 관리자, 관련부서는 이 점을 잘 알고 있는가?

 

 

20. 경쟁사의 위기로부터 배우라

매를 맞지 않고도 아픈 줄 안다면, 가장 현명한 것이라고 하던가? 위기관리 능력이 있는 경영자나 관리자라면 경쟁사의 위기상황에서 여러 가지 교훈을 얻어 자사의 기업 경영에 보탬이 될 것을 찾아야 한다. 혹은 경쟁사의 부침 속에서 기회요인을 찾아 내 것으로 만들어야 한다. 그저 우리 회사가 저런 상황에 처하지 않아 다행이라는 식의 반응을 보이는 경영자나 임직원이 있다면, 이는 위기가 잠깐만 자리를 비워둔 것이라고 생각하는 편이 낫다. 위기는 그때부터 서서히 고개를 든다.

우리 조직과 유사한 조직이 위기를 겪을 때, 그것은 조직에 경고 신호가 된다. 1982년 타이레놀 독극물 사건은 판매약품을 제조하는 다른 제약회사들에게 가장 적절한 레드 플래그가 되었다. 대부분의 회사들은 이 징후에 주목했으며, 곧바로 약포장 조작을 할 수 없게 만드는 이중 포장을 사용했다. 타이레놀의 위기가 다른 회사에도 발생할 가능성이 있다는 주의가 환기됨으로서 엄청난 잠재위기를 피할 수 있게 된 것이다.

 

 어느 기업이나 조직의 경쟁력은 위기로부터 얼마나 자유스러운가 하는 점이 주요기준이 된다. 작은 위기 앞에서도 뿌리 채 흔들리는 조직은 경쟁력을 갖기에 어렵다. 우리 조직이 경쟁사의 부침으로 부터 배운 사례를 들어보라.

 

 

21. 위기관리의 목표를 정하고, 이를 이루기 위한 방법을 모색하라

오늘날 기업은 물론 이 사회를 둘러싼 위기는 복잡하게 얽혀 있으며, 어느 곳에서 뇌관이 터질지 모를 정도다. 위험이 없던 시기에는 위험의 손실은 제로였지만, 위험이 다양화되어 가고 있는 오늘날에는 손실이 천문학적일 수 있기 때문에 위기는 기업들의 주요관리사안이 되고 있다. 이에 따라 앞으로의 위기관리는 조직에 있어서 손실을 최소화하려는 방향으로 개념이 바뀌고 있다. 발생하는 원인이 복합적이고 다양할수록, 대응하는 방식도 복수의 원칙을 따로 정해야한다. 특히 위기관리의 목표를 정해 두는 것은 래드 플래그가 실제 위기로 발전할 때 효력을 발휘한다. 무엇을 지킬 것인가? 무엇으로부터 지킬 것인가? 어느 시점에 지킬 것인가? 따위의 준비가 되어 있어야 한다. 나아가 위기관리의 체계 내지 체제를 갖추어야 한다. 다음의 여섯 가지 단계는 적절한 대응책이 될 수 있을 것이다.

(1) 위기관리에 대응하는 기업의 자세를 분명히 하라.

(2) 문제가 될 만한 징후들을 집중적으로 조사하고, 발견해 내라.

(3) 위기관리 기준을 명시한 구체적인 체제를 새우고, 이를 실행하라.

(4) 정보의 일원화를 꾀하고, 전사적 위기관리 능력을 배양하라.

(5) 추측이나 개인 생각이 아닌, 정보에 근거한 조직의 판단력을 높여라.

(6) 대응과 실행의 시나리오를 마련하고, 이를 수시로 훈련하라

(7) 사건 종료 이후의 달라진 대응체계를 검토하고, 부족한 점이 발견되면 즉각 보강하라.

 우리 기업에서는 위기관리를 위한 총체적 대응책이 마련되어 있고, 이런 체계는 비상시 잘 돌아가는지 체크해 보라.

 

© 전경일 인문경영연구소,  출처: 전경일 저, <레드 플래그 (RED FLAG)> - 당신의 맹신을 깨트리는 14가지 사인