<음악 전통의 전승 미흡>
* 음악 정비가 후대에 까지 지속적으로 활용되지 못한 점. 조회 아악과 회례 아악은 곧 당악과 향악으로 대치되었으며, 제정 당시의 제도에 따라 유일하게 남아 있는 제례아악은 문묘악뿐임. 그럼에도 불구하고 세종의 ‘우리 소리를 찾아서’ 프로젝트와 그 업적은 결코 퇴색되지 않을 것이다.
<싱크 탱크의 쇠퇴>
* 인재에 대한 세대교체를 적기에 실시하지 않아 자신의 두뇌 집단을 쇠퇴하게 한 점. 이것이 문종 시대 국가경영상의 공백을 가져와 계유정란을 가져오게 한 주요한 원인이 되었음. 이러한 정란을 통해 그나마 있던 인재풀(pool)도 대부분 잃게 되고, ‘살아 남은 자들의 슬픔’은 조선 역사상 가장 큰 짐의 일부가 되었다.
* 국가 경영에 필요한 아이디어를 주로 집현전과 경연활동에서 구한 까닭에 국가 경영 회의의 주제가 너무 한정되어 있던 점. 더구나 그것마저도 국가 CEO의 취향이 많이 반영돼 소속 학자들의 광범위한 참여나 독창성이 침해 받기도 했다.
* 집현전 학자들에 대한 대우가 다른 관직에 비해 상대적으로 뒤쳐져 전문지식인에 대한 동기부여가 미흡했던 점 등이 지적될 수 있을 것이다.
<화약무기 개발 정책에 대한 브레이크>
* 후대 CEO들에게 지속적으로 자주 국방을 펼치도록 특별히 강조해 주지시키지 않은 점. 또 국토 확장에 대한 의지를 강하게 의무화시키지 못한 점. 그리하여 어렵게 개발된 화기는 세조가 경영권을 찬탈하며 개발 금지 되어 강력했던 군사기술이 그야말로 고철덩어리가 되어 버리게 된다. 이는 이후 조선 시대 전체 방위산업의 약화를 가져왔고, 조선을 임진왜란이라는 전란으로 몰아넣게 만든 원인이 되었다.
<개인적인 문제 이상의 문제들>
* 국가 CEO의 건강 상태가 매우 우려되는 수준이었음. 세종은 이미 10대 때부터 무릎 통증 때문에 10여 년간 고생을 했고, 취임 후 지나친 혹사로 배부종ㆍ당뇨병ㆍ피부염ㆍ요도결석ㆍ안질ㆍ백내장 등 건강상의 문제가 발생해 스스로 건강에 한계를 느낄 정도였다. 더구나 그는 평생 ‘목마름병’을 겪어 하루에 물 한동이 씩 마실 정도였다. 개인적으로도 그는 광평ㆍ평원대군이 사망하고, 소헌 왕후가 서거하는 등 불행이 겹쳐 집안이 안정되지 못했다. 그리하여 그는 임종 전 4년 동안은 왕비도 세자빈도 없는 외로운 궁중에서 지병에 시달리다가 세상을 떠났다. 더구나 후임 CEO로 지명한 세자(문종)는 자신보다 더 허약해 몸 져 눕기 일쑤였으니, 오죽이나 답답했을까 싶다.
<후계구도의 실패>
* CEO 자신은 자신의 브레인 그룹인 집현전 학자를 불러 놓고 경사(經史)를 깊이 연구했지만, 정작 문약(文弱)한 세자를 후임 CEO로 지명해 훗날 자신의 전임 CEO인 태종이 저질렀던 피의 살육이 다시 반복되는 불행한 사건의 단초를 열어 놓았음. 더구나 그는 이러한 정변의 가능성을 사전에 예상하지도 못했고, 따라서 그에 대한 적절한 방지책도 마련해 두지 않았다. 더구나 그는 친인척 관리에 실패하는 등 취약한 실체도 갖고 있었다.
[세종으로부터 배우는 경영 정신]
* ‘문화’는 영구적인 인프라와 시스템을 구축하고 이를 남기는 것이라는 생각을 하고, 행동하라.
* 일을 하다보면 자책골도 먹게 된다. 하지만, 문제는 누가 더 빨리 이를 회복하느냐 하는 것이다.
* 후대가 계승케 할 ‘장치’를 만들라. 국가 경영과 기업 경영에서 그것은 제도와 시스템으로 이어진다.
* 후대 CEO들이 자신의 행적을 제대로 보게 하라. 그래야 그들은 진정으로 ‘자신’을 알게 된다. 자신에 가장 엄격한 사관(史官)을 만들어 항시 자기 관리를 하도록 하라.
* ‘명분’은 ‘퇴보’로 이어진다. ‘명분’보다는 ‘실사구시’의 원칙을 어디에나 적용하라. CEO가 ‘떨쳐 버리지’ 못하면, 반대편의 추종자들이 ‘일어서려 할’ 것이다.
* 정책은 지속적으로 검증되고, 제대로 뿌리 내려야 한다. 연꽃의 뿌리는 결코 물위에 떠 있지 않다.
* 자신과 조직 성원의 의식을 폭넓게 업-그래이드 할 수 있는 방법을 생각하라. 그것이 효과도 지속적이고, 오래간다.
* 자신의 브레인 그룹 육성에 결코 소홀하지 마라. 묻고자 할 때 그들이 없다면, 그 때야 말로 당신은 자신이 무엇을 경영했는지 자기에게 묻게 될 것이다. 인재 풀(pool)은 항시 풀(full)을 이루어야 한다.
* CEO가 너무 자기 아이디어만 강하게 제시하면, 주변의 입은 닫힌다. 진정한 참여는 남들의 입을 열게 해 경영에 반영하는 것이다.
* 강력한 핵심 기술이 녹슬지 않게 하라. 지금 당장 불편하다고 이를 버리거나, 관리에 소홀해서는 안 된다. 훗날 그것은 당신을 살려주는 무기가 될 수도 있다.
* CEO는 건강이 가장 중요하다. 만일 당신이 건강하지 못하다면, 당신은 자기 관리는 물론이고, 자기 이후에 대해서도 판단 착오를 하게 될 것이다. 또 무슨 일이건 마음 놓고 하려면 주변도 안정되어 있어야 한다.
* ‘대책’에는 추진책 뿐만 아니라, 방지책ㆍ금지책도 있다. 이떤 ‘책’을 쓸 것인가가 문제이다. 이 사실을 명심하라.
* 친인척 관리에 조심하라. 창업의 시초도 가까운데서 출발하지만, 무너짐의 실체도 가까이에서 나타난다. * ‘일소(一掃)해 버린다’는 것은 다 ‘처분해 버리는 것’을 의미하지 않는다. 때로는 창고나 서랍 같은데 넣어 두기도 하여야 한다. 너무 깨끗하게 청소하고 나면, 나중에 반드시 아쉬운 경우도 있게 마련이다.
* 소위, ‘2세ㆍ차기ㆍ후임’ 등등의 말을 듣게 되는 CEO는 반드시 ‘젊음’을 믿지 말라. 당신의 젊음은 아직 세련되지 못했다는 말이다.
* 선은 잘라 낸다고 그어지는 것이 아니다. 선을 그을 때, 너무 많은 것을 잃어서도 안 된다. 먼 훗날을 생각해서 선을 그으라.
* 한번 주어 버리면 다시 되찾기 어려운 게 있기 마련이다. 줄 때도 생각해서 줘라. 줘도 되는 것과, 줘야만 되는 것과, 줘서는 결코 안 되는 것을 혼동하지 마라.
* ‘반대’가 있을 때에는 생각해서 행동하라. 대부분 이유 없는 반대는 없다. 물론 이유 없는 찬성도 없다.
* 이 세상엔 녹여서 만들 것과 그대로 보관해야 할 것이 있다. 자신을 아무 주물 틀에 붓는다고 해서 ‘자기’가 만들어 지는 것은 아니다. 자신을 이유 있게 지키기도 해야 한다.
* 경영 현실은 당신의 ‘팔’ 하나를 떼어 주고서라도 자기를 지켜야 되는 경우가 있다. 그럴 땐, 값비싸더라도 혼이 깃들어 있지 않은 것을 주라. 금덩이엔 ‘혼’은 없다. 그러나 당신이 쓰던 CEO의 다이어리에는 반드시 혼이 깃들어 있다.
* 냄새를 지우는 방법은 바람을 불게 하는 것이다. 강제로 없애려고 하지 마라. 자칫 잘못하다간 당신은 자신의 향기마저 지워 버릴 수 있다.
* 지금 하는 일이 훗날에 영향을 미치고, 훗날에 남는다는 것을 알고 행동하라. 다시 말해, 훗날에 남길 것을 생각하면서 경영하라. 그러나 그것은 결코 ‘남기기 위한 것만을’ 목적으로 하지는 않는다.
* 누구나, 언제나, 다 목이 마르다. 당신의 목을 축여 줄 샘물은 무엇인가? 이것을 알기 위해 생각하고, 또 생각하라. 너무 늦으면, 당신의 시계는 멈춰 버린다.
ⓒ전경일, <창조의 CEO 세종>
