태종의 차기 CEO에 대한 배려는 과거를 청산하는 과정에서도 그대로 드러났다. 조선은 창업 되었지만 창업자인 태조 때부터 내려온 고려의 충신들에 대한 정치적ㆍ심적 부담감이 완전히 가신 것은 아니었다. 조선의 창업에 이어 그 소유권과 경영권을 분명히 하고 나자, 태종은 그 특유의 ‘전략적 사고’를 통해 지금껏 부담으로 남아있던 조선의 ‘저항세력’을 역(逆)으로 조선의 경영권 강화에 활용할 계획을 수립한다. 그리하여 태종은 고려 말 창업기에 가장 부담이었던 라이벌 정몽주ㆍ김약항ㆍ길재 등에게 오히려 포상 조치를 취함으로써 - 나중에 후임 CEO인 세종은 그들 자손에게 관직 진출의 기회를 확 열어준다. - 신하들의 충성도(로열티)는 이러해야 한다는 하나의 모범적 전형을 창출해 냈던 것이다.
[적(敵)을 끌어 앉지 못할 만큼 내가 작지 않다]
사실 그들이 ‘신생 조선’에 바람직스럽게 부각될 수 있다면, 그것은 오히려 조선 경영의 새로운 장을 여는 계기가 될 수 있었다. 즉, 경영권 찬탈이라는 도덕성 훼손을 치유하고 새로운 국가 창업이라는 명분과 실리를 충분히 보상을 받을 수 있는 전기(轉機)를 마련하게 되는 셈이었다. 더불어 자신들이 고려의 이단자가 아니었음을 공식적으로 확인받게 되는 계기가 되는 것이었다.
그러나 반면 그들이 계속 ‘밖으로 도는 한’ 힘으로야 억누를 수 있겠지만, 민심은 그들이 잊혀지기까지 상당히 오랜 시간을 필요로 할 것이 분명했다. 태종이 걱정 했던 것은 바로 그것이었다.
세종은 거기에 들어가야 할 많은 시간과 노력을 생각하지 않을 수 없었고, 혹시 그것이 걸림돌이 될까 우려할 수 밖에 없었다. 태종은 바로 이런 골치 덩어리의 문제를 마무리 짓고 싶었던 것이다. 그런 전략적 판단과 행동을 통해 그는 자칫 자신들의 창업의 명분과 논리가 약화되는 위험과 부담감을 완벽히 털어 내고, 차기 CEO에게 산뜻하게 출발할 수 있는 여건을 조성해 주고 싶었던 것이다. 그것이 스스로 자신을 높이는 것임을 누구보다도 영리했던 태종은 잘 알고 있었던 것이다. 그는 이처럼 자기 스스로 전략과 전술 운용의 책사(策士)였다.
[칼, 글 속에 잠들다]
태종은 이점을 놓치지 않았다. 그리하여 그는 세종을 국가 CEO로 내세우면서도 한편으로는 자신이 그들을 복권시키는 다분히 ‘결자해지(結者解之)’적 방법을 취했던 것이다. 이는 자신을 비롯해 그 누구에게도 ‘낯이 나는’ 일이었다.
과거 창업의 혼란기에도 바로 이와 비슷한 일이 있었다. 그것은 태종이 태조의 만류를 거부하고 선죽교까지 쫓아가 정몽주를 제거해 버린 것이었다. 이 일로 말미암아 태종은 창업의 발판을 확고하게 굳혔고, 제거의 대상이었던 정몽주에게는 오히려 ‘영원한 충신’의 명예를 안겨주었던 것이다. 태종은 살아 생전에도 이렇듯 민심의 향방을 정확하게 꿰뚫어 보고 행동했던 것이다.
그리하여 그는 전임 CEO로서 그 후 우리 역사에 수없이 나타나는 불미한 현상, 즉 차기 CEO에게 짐을 계속 떠넘기는 일 따위는 결코 하지 않았다.
그렇다면 태종은 왜 그랬을까? 세종이 아들이었기 때문이었을까? 아니다. 그것이 하나의 이유가 될 수는 있었겠지만, 태종처럼 냉정한 사람에게는 결코 해당되지 않는다. 그는 자신을 위해서는 창업과 경영권 쟁탈전 때 묻힌 피를 씻어내고자 했고, 다음 CEO인 세종을 위해서는 부담스런 역사를 결코 유산으로 남겨주려고 하지 않았던 것이다. 그럼으로써 그는 무(武)의 칼바람을 문(文)속에 조용히 잠재우고 싶었던 것이다.
그리하여 이 칼럼 4 [충성과 의리의 돌쇠 모델 만들기]에서 언급한 것처럼 그는 고려의 충신들을 과감하게 복권시킴으로써 그들을 충절의 모델로 강조해 신하의 임금에 대한 충성의 정도를 한껏 고양시키고자 했던 것이다.
결과적으로 그것은 그가 구상한 ‘화해의 시대’를 열어 가는데 크게 기여했다. 이로써 조선의 CEO들은 후세 신하들의 충절의 기준을 업-그래이드할 수 있었고, 그 만 못한 ‘충(忠)’은 ‘불충(不忠)’으로 다스릴 수 있는 매우 훌륭한 장치를 만들어 놓았던 것이다.
이는 태종이 세종을 CEO로 임명하던 당시에는 그리 심각하게 여겨지지 않았던, 후대 CEO선정 과정의 다른 선례를 만들어 놓는 것으로 이어졌다. 다시말해, 태종은 뛰어난 지도력과 국가 경영 능력만 있다면 서열을 무시하고 누구라도 CEO로 선택될 수 있다는 선례를 남겨 놓았던 것이다. 그 수혜자들이 바로 성종, 광해군, 효종 등이었다. - 그들은 형을 제치고 왕위에 올랐다. - 바로 이러한 능력주의ㆍ경쟁적 평가에 의한 CEO 선발 기준을 태종은 일찌감치 만들어 놓았던 것이다. 이런 방식으로 그는 후대 CEO들 중 함량 미달인 후보자가 있을 경우 그들을 아예 국가 경영에 참여시키지 못하도록 제어했던 것이다. 이런 조치는 태종이 정말 ‘그 다운 방식’으로 후대 CEO들을 계속 지배했던 것을 의미했다.
[수하(手下)의 부하는 창조하는 것이다]
태종의 이러한 경영권 강화 방식은 그의 후임 CEO인 세종에 의해 더욱 세련되게 계승되었다. 그는 태종보다 오히려 더 유화적인 방법을 동원했다. 길재의 아들을 벼슬길로 부르는가 하면, 『삼강행실도』에서는 아예 그의 행적을 수록하여 영구히 칭송하도록 하는 등 국가 경영의 새로운 방식을 제시했다. 전임 CEO의 업적은 참고 하되, 그와 같은 방식을 취하지는 않겠다는 원칙을 그는 분명히 세우고 실천해 나간 것이다.
이러한 일련의 전략적 인사 정책을 통해 세종은 안정적인 국가 경영을 위해 유교적 기준에 맞는 충성과 의리로 뭉쳐진 자기의 팀원들을 창조해 나갔던 것이다. 그는 이러한 고도의 인사 정책을 통해 결국 국가 경영을 영구한 하나의 시스템으로 가져가고자 했던 것이다. 그리하여 그는 태종이 닦아 놓은 안정적 경영기반 위에 자신의 타고난 학문적 역량을 유감없이 쏟아 부을 수 있었고, 이러한 점이 유교에서 말하는 소위 ‘성군의 경지에 이르른 CEO’로 자신을 유감없이 드러낼 수 있도록 한 것이었다.
[나를 반면교사로 하라]
어떤 의미에서 전임 CEO인 태종은 세종에게 반면교사(反面敎師)였다고 할 수 있다. 전임 CEO와 차별화를 위해 세종은 자신의 중심을 굳굳이 세웠다. 그리하여 양녕을 제거하라는 주변의 요구에도 아랑곳하지 않고 그는 형제간의 우애를 다졌다.
그러나 전임 CEO를 따르거나 되풀이해서는 안 되는 편중된 시각으로 보는 것은 온당치 않다는 것을 세종은 잘 알고 있었다. 그는 오히려 전임 CEO로부터 경영의 묘미를 찾아 내 자기 것으로 만들었다. 사실 태종과 세종이라는 두 사람은 한 사람의 다른 측면 같아 보인다. 그 둘은 서로가 서로를 찾을 수 밖에 없는 창업과 수성의 CEO였으면서도, 또 한편으로 서로가 같아져서는 안 되는 분명한 선이 가로 놓여 있는 관계였다. 그리고 그 두사람은 그 선을 분명히 지켰다.
[세종으로부터 배우는 경영 정신]
* 이전의 부담감을 없애라. ‘저항세력’은 오히려 역(逆)으로 활용하라. 내 편으로 만든다면, 그들은 바로 내 ‘힘’이 되어 준다.
*‘밖으로 도는’ 사람은 위로 받고 싶어 한다. 당신은 그들을 끌어 안지 못할 만큼 결코 작지 않다. 안아주어라! 그래야 당신은 앞으로 나아갈 수 있다.
*자신을 비롯해, 누구에게도 ‘낯이 나는’ 일을 기획하고, 실천하라. 그것이 ‘윈-윈(win-win)’ 전략이다. 그것이 민심의 향방을 내 편으로 끌어 들이는 것이다.
*‘결자해지(結者解之)’하라. 네 손에 묻은 피를 누구 보러 닦으라는 것이냐? 조용히 그 일을 마무리 져라. 그것이 자신에게 화해하는 길이다.
*‘충(忠)’의 수준을 엎-그래이드하라. 충성도는 지속적으로 높아져야 한다.
* 아름답고 강력한 선례를 만들라. 누구라도 CEO로 선택할 수 있다는 모범적 선례는 강력한 능력주의를 가져온다.
* 사람이 구조다. 사람을 키우는 궁극적인 목표는 그것을 영구한 하나의 경영 시스템으로 가져가기 위해서다. 그들이 시스템에 들어 오면, 그 시스템은 자연스럽게 작동된다.
* 반면교사(反面敎師)가 필요하다. 그래야 그로부터 ‘배운다.’ ‘배움’은 언제나 배우지 말아야 할 것을 가르쳐 주고 있다.
ⓒ전경일, <창조의 CEO 세종>