원칙 실천과 함께 진정한 공유를 위해서는 두뇌 집단 내부로부터의 참여 정신이 있어야 한다. 그러기 위해 참여 체제 안에 있는 모든 사람들은 ‘외부자(out sider)’가 아닌, ‘내부자(insider)’ - 싱크 탱크 요원들은 이너서클(inner circle)의 멤버들이었다! - 가 되어야 했다. 소외는 결코 참여를 가져오지 못한다. 따라서 세종은 참여를 유도하기 위해 다음과 같은 것들이 필수적 요소라고 생각했다.
[내부로부터의 참여를 강화하라]
* 누구나 자신이 필요한 존재임을 느끼게 한다. 그것은 자신에 대한 새로운 각성이며, 자기 능력을 무한대로 끌어 올릴 수 있는 비결이다.
* 프로젝트에 함께 참여케 한다. 그럴 때에야 만이 요원들은 프로젝트의 의의를 깨달을 것이다. 최만리가 한글창제를 반대한 것은 그가 참여하지 못했기 때문일 수 있다.
* 한 개인으로서 존중한다. 내가 그들을 인격체로 대하지 않으면, 그들은 돌아서서 나를 끌어 내릴 것이다. 존대받기 위해선 존중해야 한다.
* 공정한 인사와 보상 제도를 실시한다. 진정한 도전 정신은 바로 투명한 인사 정책에서 나온다. 이것이 투명하지 않는 한, 누가 진정으로 따라 주겠는가.
* 최선의 기회를 부여하고 이를 지속적으로 후원해준다. 그들을 리더로 육성하는 것이 CEO인 나의 임무라는 것을 한시도 잊어서는 안 된다.
* CEO가 추구하고 있는 일이 무엇인지 알 수 있는 기회를 항시 부여하라. 지신이 하고 있는 일을 모르면, 자기를 결코 모르고, 따라서 스스로 원치 않아도 장애물이 되어 버린다. 나는 그들을 내 비전 속으로 끌어 들여 비전을 더욱 높이 세우고 구현할 수 있어야 한다.
* 참여자를 업-그래이드(up-grade) 시켜라. 그러기 위해 ‘지속 공부,’ ‘지속 연구’가 있어야 한다. 그것이 인재창조의 방법이다.
[자기 관리에 강하라]
생명력의 주요한 근원은 다른 의견에 주목하는 것이다. 세종은 ‘어린 백성들이 하고 싶은 말이 있어도 뜻을 펼 수가 없어’ 글자를 만들었다. 그는 백성들의 ‘말’을 듣고자 했다. 세종은 누구보다도 커뮤니케이션의 중요성을 잘 알고 있던 CEO였다.
조직의 정신적 건강함은 CEO의 건강한 자기 관리에서 나온다. 그리고 이것이 CEO 자신이 프로젝트에 직접 참여할 수 있는 동력이다. 세종에게 있어 추진력은 과감한 경영 개발과 기회 포착에 혼신을 다하는 유능한 리더십에서 시작된다.
사실 이렇듯 추진력을 모으는 환경을 마련하는 것이 바로 CEO가 해야 할 일이다. 추진력이란 신중한 사고와 대화를 통해 나오며, 비전을 성취하기 위한 사려 깊은 전략에서 나온다. 세종은 이 점을 잘 인식하고 있었다. 그리하여 그는 철저하리만치 집요하게 자기 관리 프로그램을 가동했다.
세종의 이러한 리더십은 바로 자신으로부터의 훈련 - 그는 평생 동안 강하게 자기 트레이닝을 지속해 나갔다. -을 통해 이루어진 것들이었다. 그는 스스로를 훈련시켰고, 이 일이 무엇을 의미하는지 의미를 알고, 이를 전파해 나갔다. 모든 팀원들은 자신도 몰랐던 잠재력을 깨닫고, 이를 발휘하기 시작했다. 이것이 세종이 짧은 기간 내 신생 조선에 생명력을 불어 넣게 된 배경이었다.
세종의 이런 자기 훈련 과정은 스스로 자기 신념을 강화해 나가는 과정이었다. 그는 자신의 신념에 충실했고, 그것으로부터 충실한 답을 얻었다. 그는 자신이 자기 신념에 성공하지 못한다면, 그 많은 계량적 성공 - 예컨대, 그가 진행시켰던 수많은 프로젝트들처럼 - 을 거둔다해도 그것이 무슨 의미가 있을지 너무나 잘 알았다. ‘자기 관리’는 그런 의미에서 매우 중요한 것이었다.
그렇다면 세종이 취한 자기 관리의 구체적 모습은 어떤 것이었는가? 세종의 크고 작은 자기 관리의 모습을 살펴보면 다음과 같다.
* 누구나 인격적으로 신뢰했고 사랑했다. 그의 천민 - 세종에 의해 ‘천민(賤民)’은 ‘천민(天民)’으로 승격(?)되었다. - 은 ‘만백성’이었다. 그의 사랑의 대상은 명확했다. 그것이 오늘날까지 그를 강력하게 인상짓도록 만드는 이유이며, 국가 CEO로서 차별화 요인이기도 하다. 그것이 그의 일관된 신념이었다.
* 실무를 놓지 않았다. 무엇이든 진정 창조적인 일은 그 자체로 변화를 가져온다는 것을 세종은 잘 알고 있었다. 그는 창조자의 역할과 실무자의 역할을 다 했다. 스스로 해 보이는 것만큼 강한 설득은 없었다.
* 일 속에서 자기 관리의 방법을 찾았다. 세종은 스스로 자신의 기대를 관리하기 위해 전반적인 진행상황을 보고 받고자 했고, 실제 현장에 가서 확인하기 조차 했다. 현장에 투영된 자신은 CEO로서 강한 자심감과 용기를 얻었다.
* 원하는 것을 얻어내는 능력을 갖고 있었다. 진정 자신이 원하는 것은 ‘마음의 경영,’ ‘지혜의 경영,’ ‘스킨십의 경영’으로 얻어질 수 있는 것이라는 걸 그는 누구보다도 잘 알았고, 이를 실천했다. 거기엔 ‘강제’보다 더 강력한 ‘부드러움’과 물처럼 흐르는 ‘소통’이 있었다.
* 그의 리더십은 시간이 지나도 결코 줄지 않았다. 그는 국가 인프라와 소통의 O/S를 만든 장본인이었지만, 그것만큼이나 후세의 CEO들이 자신의 행적을 선례ㆍ전례ㆍ전거ㆍ고기 등의 이름을 빌어 벤치마킹하는 대상이 되도록 함으로써 지속적으로 자신의 리더십을 강화해 내는 시스템을 구축하는데 성공했다.
* 그는 자기를 칭송하게 하는 PR의 대가였다. 그러나 그것은 컨설팅의 방식을 취해, 스스로 결코 빛을 바래게 하는 우를 범하지 않았다. 그것은 스스로 자신의 ‘덕(德)’인 ‘겸손’을 희석시키지 않기 위해 취해진 자기 관리의 한 방식이었다. (예컨대, 『용비어천가』는 선대 창업 CEO들에 대한 찬가만이 아니었다. 그것은 후대 CEO들에 대한 경계의 훈령이기도 했다. 세종은 이를 통해 그 자신이 후대 CEO들에게 하고 싶은 경영컨설팅 즉, 후대 CEO들이 정체성ㆍ매너리즘을 극복하도록 하고, 언제나 창업 정신을 새롭게 하도록 했다. 그리하여 그 마지막 부분에 자신의 두뇌집단인 집현전 학자들로 하여금 그들의 강력한 후원자이자 위대한 영감의 근원인 자신을 직접 등장시키도록 해 자신을 영구하고, 뚜렷하게 역사에 새겨 놓았던 것이다.)
* 스캔들이 생기지 않도록 자신의 정분(情分) - 오늘날 얘기하는 ‘사생활’ - 을 관리했다. 그는 또한 부부간의 금슬(琴瑟)도 좋았다. 많은 후궁들을 뒀으나, 남녀간의 문제로 시끄럽지 않도록 조심해 그 자신은 후대의 많은 CEO들이 빠졌던 정분(情分)의 함정에 걸려들지 않았다. 인사 청탁을 한 궁녀를 내쫓은 사건은 자기 관리를 위한 매우 현명한 조치였다.
[세종으로부터 배우는 경영 정신]
* CEO는 ‘질문하는 자’다. ‘바른 질문’은 자신이 피하고 싶어 하는 이슈들을 풀어 나가는 과정에서 나타난다. CEO의 현실 인식은 모두 이 질문 속에 있다.
* 경영은 배움의 과정에서 시작해서 배우는 과정에서 끝나는 것이다. 이왕 배울 것이라면, 독보적인 영역을 개척해 내라. 그것이 남과 다른 자신을 만든다.
* 공부와 연구는 현장 중심으로 이루어 져야 한다. 그래야 당신의 경영은 실체감을 가지고 움직여 나갈 수 있게 될 것이다.
* 변화하는 세상에 맞춰 커리큘럼을 개선하라. 경영은 시대의 조류와 만나는 것이다. 한류든, 난류든 CEO는 거기에 맞춰 나갈 수 밖에 없다.
* 팀원들이 자신의 역할을 분명히 하고 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 노력하라. 만일 당신이 이 일에 성공한다면, 당신은 그들이 당신의 능력을 최대한으로 높여주고 있다는 것을 깨닫게 될 것이다.
* 집념의 ‘화신’이 돼라. 노력 없이는 결코 얻어내지 못한다. 세상에 노력하는 자를 당해 낼 재간이란 없다. 이것이 진실이다.
* 스스로를 알고 솔직해 지지 않으면, 성공할 수 없다. 위임은 자신에 솔직한 가운데 일어나는 행위이어야 한다. 이 점이 상대를 끌어 들인다.
* 조직내 아웃사이더가 있어서는 안 된다. 그들의 ‘상처’는 조직을 병들게 한다. 후원은 모두를 끌어안는 방식이어야 한다.
* CEO가 무너지는 원인은 여러 가지 있겠지만, 그 중 가장 취약한 이유는 ‘자기 관리의 실패’이다. 그 어떤 이유도 수긍될 수 있지만, 자기 관리의 실패는 이유가 되기에는 너무나도 빈약하다.
* 사려 깊어라. 전략은 그 속에서 나온다.
* 자기 신념에 성공하라. 그것이 의미 있는 자신을 만든다. 이 점은 국가경영자이든 기업 경영자이든 누구에게 건 해당되는 말이다.
ⓒ전경일, <창조의 CEO 세종>