커뮤니케이션의 대원칙: 제갈량의 읍참마속의 교훈

커뮤니케이션의 대원칙: 제갈량의 읍참마속의 교훈

 

⟪삼국지⟫가 품어 내는 이야기 중 백미로 수많은 사람들에 의해 회자된 ‘읍참마속(揖斬馬謖)’의 교훈은 오늘날 우리에게도 시사 하는 바가 적지 않다. 이 고사는 여러 함의(含意) 중 커뮤니케이션의 중요성을 잘 드러내 준다고 할 수 있다. 잘 알다시피 ‘읍참마속’이란 고사가 생겨난 배경은 이렇다.

 

건흥 6년(228)경, 한중에서 대기하고 있던 제갈공명은 10만 정병을 이끌고 위나라 영내로 진입한다. 이때 한중에서부터 사마중달의 본진이 있는 장안으로 가는 길에는 야곡이라는 골짜기가 있었는데, 이 길은 장안까지 10일 안에 갈 수 있는 지름길이었다. 공명은 지름길을 놔두고 크게 우회해서 기산으로 진출했다. 적의 복병이 두려워 우회로를 택하였던 것이다.

 

기산을 지나고 천수를 건너, 가정이라는 요충지를 점령한 공명은 이곳에 병참기지를 둔다. 마침내 가정에서 동진하여 드디어 장안을 목표로 하려 할 때였다. 사마중달의 방위군이 서진해 오고 있다는 정보가 군중에 당도했다.

적의 정보를 입수한 공명은 사마중달이 별동대로 병참기지인 가정을 반드시 공격할 것을 예견하고 작전회의를 개최했다. 작전 회의 중 대장 강유가 출격을 중지하고 사마중달을 여기서 맞아 싸울 거냐고 묻자, 공명은 예정대로 출격을 명하고, 3만의 병사와 함께 가정을 수비하도록 한다. 이때 누가 남아 적을 막겠느냐가 대두됐는데, 이때 자청하고 나선 자가 바로 마속이었다. 공명은 마속에게 신신당부하며, 왕평을 딸려 보냈다. 그러고도 마음이 놓이지 않아 고상, 위연, 조자룡, 등지에게 군사를 주어 뒤를 봐주게 했다. 그런데 문제는 마속이 간 현장에서 불거졌다. 가정에 도착한 마속과 왕평은 의견대립으로 진지의 위치를 정하는데서 완전히 다른 차이를 보인 것이다.

 

마속: 하하하. 이처럼 외진 산골짜기에 위의 군사들이 어찌 올 수 있겠소?

 

왕평: 설혹, 위나라 군사들이 올 수 없다고 하더라도 이곳에 이르는 다섯 길목에 진지를 세우는 것이 좋겠소. 나무를 베어다가 진지를 세웁시다.

 

마속: 뭐라? 길옆에다 진지를 세우다니? 저쪽 건너 산은 사면이 막혀 있고, 나무가 많으니 천험의 요새라 할 수 있소. 산 정상에 진지를 칩시다.

 

왕평: 아니, 참군께서는 크게 착각하시는 것 같소. 길옆에 진지를 세우더라도 성을 단단히 쌓는다면 비록 10만 적병이라도 함부로 뚫지 못할 것이오. 만일 이곳을 버리고 산 위에 군마를 둔병시킨다면 위의 군사들이 몰려와 사면을 포위하면 무슨 수로 막겠소이까?

 

마속: 당신은 왜 그리 생각이 짧으시오. 병법에 이르기를 ‘높은 곳에서 아래를 굽어보며 공격하는 것은 대나무를 쪼개는 것과 같다’고 했소. 적병이 몰려온다면 놈들을 그대로 돌려보내지는 아니할 것이오.

 

왕평: 산의 형세를 살펴보니 외부와 차단되어 있어 만일 적군이 수로를 끊는다면 물이 없어 우리 군사는 자중지란에 빠지게 될 것이오.

 

마속: 무슨! 당치도 않은 얘기요. 손자병법에 이르기를 ‘죽도록 싸워야 살아남을 수 있다’고 하였소. 만일 위병들이 우리의 물길을 끊으려 한다면 죽을 각오를 하고 싸울 것 아니오? 공은 왜 자꾸 내 뜻을 막으려 하오?

 

결국 두 사람은 의견 불화로 각기 나누어 진지를 세우고 적을 맞이한다. 마속의 호언장담은 전투가 벌어지자 곧 처참하게 무너졌다. 위군은 촉군이 굳게 버티고 있는 산을 완전히 포위하고 식량 보급로를 차단하고, 수원(水源)마저 끊어 버린 것이다. 이로써 촉군 중엔 적에게 투항하는 자들이 나오면서 패전은 돌이킬 수 없는 것이 되어 버렸다.

 

전투 후 패장으로 마속은 공명 앞에 서게 되는데, 마속은 아끼는 장수였으나 약조는 약조고, 또 일벌백계의 교훈을 삼기 위해 공명은 눈물을 흘리며 마속의 목을 베게 했다는 것이다. 마속이 죽음까지 당하게 된 여러 요인이 있겠지만, 커뮤니케이션 문제만 살펴도 실패의 책임을 지울 수 없다. 공명에게 과도한 자기 과시를 했고, 왕평과는 아예 커뮤니케이션이 이루어지지도 않고 갈등만 드러냈다. 마속이 목이 베인 것은 이런 소통의 원칙을 무시할 결과로 볼 수 있는 것이다.

 

커뮤니케이션 실패는 조직을 위기로 내몬다

 

경영상의 문제에서 앞으로 심각한 문제가 발생하기 전에 이를 막을 수 있는 역량을 지닌 임직원은 남보다 두 걸음은 앞서 간다고 할 수 있다.

 

첫째는 손실을 보지 않았기 때문이고, 둘째로는 기업으로서는 손실에 투여할 자원을 기회의 면에 활용할 수 있기 때문이다. 이런 능력있는 관리자들은 조직 내 필요 없는 비용을 절감하거나 재앙을 방지할 수 있다. 또한 담당 부서를 원활하게 운영하며 문제를 조기에 가볍게 해결할 수 있다. 물론 위험 요인을 막았다고 해서 성과를 얻는다는 것은 아니다. 어찌 보면 문제를 해결하는 방법은 문제를 일찍 파악하는 것이고, 그보다 중요한 것은 문제가 발생하지 않도록 예방하는 것이기 때문이다.

 

그렇다면 조직에서 발행할 유무형의 문제들은 어떻게 하면 조기에 알아낼 수 있을까? 위험 요인이 발생하고 있는 걸 어떻게 알 수 있을까? 위험을 감지하는 사람들만의 경고 시스템은 무엇인가? 이 점은 온갖 글로벌 위기와 함께 위기에 민감해진 기업들에게 무엇보다도 중요한 문제가 되고 있다.

 

위기를 감지하는 데 탁월한 능력을 발휘하는 이들의 특징을 살펴보면, 이들은 조직 내 개인 정보망을 갖고 있으며, 대부분 문제의 초기 징후를 감지하는 육감이 발달되어 있다는 것을 알 수 있다. 그들은 사내 네트웍이 강하며 곳곳에서 정보를 수집할 수 있다.

 

그렇다고해서 조직내 모든 직원들이 정보와 연결되어 있고, 정보를 제공하는 데 유연한 태도를 발휘하는 것은 아니다. 예를 들어 일이 계획대로 잘 수행될 때에는 정보를 얻는 건 그리 어렵지 않다. 누구든 자랑을 늘어놓고 생색을 하려 하기 때문이다. 그러나 만약 회사가 중요시하는 어떤 프로젝트에 문제가 발생했거나, 조직 내 도덕적 해이가 발생하고 있다거나, 성희롱과 같은 불미스러운 이슈가 발생했다고 할때 누구든 망설임 없이 입을 열기란 쉽지만은 않을 것이다. 밀고자가 되거나, 그로 인해 보복을 받게 되거나, 혹은 자신이 그 불미스러운 일과 연루되어 보이는 의심을 받고 싶지 않을 것이기 때문이다. 사람들은 이 같은 불미스런 문제를 밝히는데 두려움을 느끼고 있다. 게다가 부하직원들로부터는 “저 분이 어떻게 저 일까지 알지?” 하며 의심하거나, 앞으로는 그를 특별히 경계할 가능성이 높아지기 때문에 그에 따른 불필요한 신경까지 써야 하기 때문이다.

 

부하들로서도 마찬가지다. 상사에게 보고했다가는 책임이 자신에게 전가될지도 모르는 위험을 감수하기란 힘들며, 만약 그 책임이 상사에게 있다면 상사에게 돌리는 것도 더더욱 힘들다. 자칫하다간 인사상의 위험까지 감수해야만 한다.

 

그러나 어떤 경우든 문제를 키우지 않는 방법은 보고하기 힘든 정보와 나쁜 소식은 먼저 보고하겠금 보고 체계를 갖추어야 한다는 것이다. 좋은 소식은 묻혀 있어도 괜찮을 수 있지만, 나쁜 소식은 묻혀 있다면 언젠가는 폭발물처럼 폭발할 위험이 도사리고 있기 때문이다. 또한 사실을 보고하는 커뮤니케이션이 전제될 때 기업은 문제발견에 이어 신속한 진단과 대처를 할 수 있기 때문이다. 여러모로 커뮤니케이션은 기업이 추구하는 효익 면에서도 높은 결과를 가져오는 것이다.

 

조직 내 커뮤니케이션을 가로막는 장치들, 장벽들을 낮추거나 제거하는 일 등은 소통 조직을 지향한다면 반드시 행해야 할 조치이기도 하다. 많은 선진적인 조직에서 플랫(flat)한 구조를 가져가려는 것은 이 같은 목적 때문이다. 너무 권위적인 조직은 위에서 평가하고 벌을 줄 수 있는 권한의 크기가 크기 때문에 구성원 누구도 바른 말을 하려 하지 않고 극도로 조심한다. 당신이 만약 R&D부서에 속해 있다면 실패한 프로젝트에 대해서는 언급하는 것조차 삼가려 할 것이며, 그로 인해 아예 덮어 버리려 할지도 모른다. 그러나 실패에서 성공 요인을 찾는 ‘폐기학’이야말로 조직이 지닌 진정한 가치 중 하나라는 인식이 점차 확산되고 있다. 만약 실패를 두려워하는 조직 문화라면 누구도 도전을 하려 하지 않을 것이기 때문이다. 커뮤니케이션 실패의 일례를 하나 들어보도록 하자.

 

1988년 미국 콜로라도 주에서 발주한 덴버 국제공항 프로젝트는 커뮤니케이션 실패 사례의 적절한 예가 될 수 있을 것이다. 덴버공항이 자랑한 것은 세계 최대의 공항답게 수많은 여객의 짐을 처리하는 완벽한 수하물 처리시스템이었다. 덴버공항은 첨단설비와 재래식 설비 등 2가지 방식으로 수하물을 처리하도록 설계되어 있었다. 그런데 덴버 국제공항은 완공을 앞두었을 무렵, 심각한 문제에 직면한다. 자동화물처리시스템 소프트웨어가 장애를 일으킨 것이다. 거대한 최첨단 시설은 완공되었는데, 눈에 보이지도 않는 소프트웨어가 발목을 잡은 것이다. 엔지니어들은 소프트웨어를 개발하는 한 그룹에 차질이 생겨 납품 기일을 더 이상 미루지 못하는 상황이 되었는데도, 그때까지 관리자에게 아무런 사실도 말하지 않았다. 개발 그룹은 개통 연기에 대한 최종 책임을 져야 했으므로, 결과적으로 사실을 숨기는 것으로는 자기방어를 할 수 없었다. 물론 이런 생각은 근시안적인 것이다. 하지만 사람이라면 한두 번 정도는 당장 현재의 불리함을 피하기 위해 불확실한 미래의 재앙을 선택한 경험이 있을 것이다. 덴버공항의 엔지니어들이 바로 자기방어를 위해 조직의 이익을 저버렸던 것이다. 이 같은 사례는 얼마든지 다른 예에서도 찾아 볼 수 있다.

 

내가 소속된 조직의 신규 영입 팀원이 결산에서 문제를 발견했는데도 이를 알리지 않았다는 것을 나는 나중에 감사팀의 조사가 있고나서야 알게 되었다. 내가 그에게 왜 보고를 안했느냐고 물었더니 그는 내게 이렇게 대답했다. “나는 내가 오겠다고 해서 이 부서로 옮긴지 얼마 안됐는데, 실수한 것이 알려지면 다들 나를 따돌리거나 무능하다고 손가락질 할 줄 알았기 때문이죠. 나는 불명예를 안고 원래 왔던 팀으로 돌아갈 수는 없었거든요. 그렇게 되면 완전히 바보 취급을 받게 되었을 테니까요.”

 

이 직원이 보고를 하지 않기로 한 것은 매우 사적인 판단에 속한다. 그러나 많은 경우 조직원들의 의식을 살펴보면 그들은 사적인 판단을 공적인 행동으로 귀결시키는 실책을 범하고 있다는 것을 알 수 있다. 조직 내 보고 체계가 있는 것은 문제가 더욱 커지지 않게 하려는 안전장치라는 인식보다 매우 사적이며 자의적으로 이를 해석해 자신의 감정이나 위상이 손상 받지 않는데 초점을 맞춘다는 것이다. 이 경우야 큰 문제가 아닐 수 있고, 감사팀의 조사에 의해 발견된 것이긴 하지만, 만약 문제가 심각해지면 사태는 더욱 걷잡을 수 없게 된다는 걸 간과하는 것이다.

 

커뮤니케이션이란 다양한 방식의 의사소통을 포괄한다. 거기에는 기회요인을 서로 공유하는 것도 있고, 위기 경보 시스템을 발동해 위기에 공동으로 대처하는 것도 있고, 직원 개개인의 사적인 영역마저도 보호해 주려는 기업의 카운슬링, 코칭 같은 것들도 포함되며, 최고경영자의 의사결정 방식과 과정에서도 드러난다. 이 모든 커뮤니케이션에서 간과하지 말아야 할 것은 과도한 포장도, 축소나 왜곡도 아닌 있는 그대로의 일을 정확하고 신속하게 알림으로써 위기에 대비케 하는 것이다.

 

만약 이 점을 망각한다면 기업은 치명적인 손실을 입을 수도 있고, 개인에게도 적지 않은 불이익이 돌아갈 수도 있다. 기업을 살리는 힘은 커뮤니케이션인 것이다. ‘읍마참속’의 고사에서 마속의 패착이 바로 이런 것이었던 것이다. ⓒ전경일 인문경영연구소