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베스트 강의/세종 | 창조의 CEO130

[창조의 CEO 세종] 경영자의 가장 큰 미덕은 배우는 것이다 세종은 배우는 경영자였다. 삶이 배우는 과정에서 시작해서 배우는 과정에서 끝나는 것이라는 인식을 그는 철저히 했다. 세종의 학구열은 그에게 부여된 국가 경영에 대한 인식과 더불어 독보적인 경영 철학으로 자연스럽게 연결되었다. 그러한 연구와 학습을 통해 세종이 추진한 각종 사업들은 최적(最適)의 상태를 유지할 수 있었다. 배움에 임해 그는 “무엇보다도 독서하는 것이 제일 유익하다.”고 생각했다. 이러한 그의 배움의 자세는 자신은 물론 신하들이 지켜야 할 원칙으로 자리 잡았다. 그는 신하들에게 어떤 일을 시키거나, 어떤 기분이 들게 하려면, 스스로 그러해야 한다는 것을 잘 알고 있었다. 지속적으로 공부하고 연구하며, 현장을 점검한 이유도 바로 이 때문이다. [항상 배우라. 항시 손을 놓고 있지 말아라] 세종.. 2009. 2. 3.
[창조의 CEO 세종] 변화의 결과를 분명히 하라 CEO 세종은 변화를 올바로 관리했다. 그에겐 변화를 통제하는 내적인 힘, 즉 경영의 ‘내력(內力)’이 있었다. 주변의 변화에 휘둘림을 받기보다는 대나무처럼 꼿꼿하게 원칙을 지키되, 휠 때는 과감하게 휠 줄도 알았다. 그러한 유연성은 변화를 수용하고 주도하는 세종 리더십의 또 하나의 특징이다. 변화를 받아들이되, ‘변화’보다 오히려 더 강한 추진력과 속도로 그는 변화 앞에 가 있었다. 그는 항시 이런 방식으로 또 다른 변화를 맞이했다. 연이은 프로젝트들과 국가 경영상의 주요 과제들은 바로 이것을 충분히 입증해 주고도 남는다. 고려라는 구시대의 중력으로부터 벗어나기 위해서라도 세종은 신생 조선의 에너지의 대부분을 여기에 쏟아 부어야 했다. 이것이야말로 세계의 조류에 발 빠르게 대응하고, 이를 리드해 나가는.. 2009. 2. 3.
[창조의 CEO 세종] 두뇌 그룹, 집현전에 대한 구상 세종은 이전과는 완전 차별화된 국가 경영의 혁신적인 시스템이 뭘까를 생각해 보았다. 문제와 해결은 ‘구조’와 ‘사람’ 모두에 있었다. 구조를 변혁시키는 일은 그 일을 맡아서 충실히 수행할 인재들을 절실히 필요로 했다. 그것도 수천 명의 범상한 인물이나, 한 두 명의 비범한 인물이 아니라, 절대적이고 완벽한 ‘인재 풀(pool)’이 필요했다. 그리고 그들은 철저하게 신생 조선의 ‘두뇌 집단’으로 기능해야 했다. 세종은 이전의 역사와 가장 가까이로는 고려의 역사에서 ‘집현전(集賢殿)’이라는 조직을 발견해 냈다. 집현전(集賢殿)’이라! ‘현명한 자들을 모아 놓은 집.’ 세종이 보기에 싱크탱크의 이름으로써는 그만한 것이 없어 보였다. 정말 그럴 듯한 명칭이었다. 그리하여 그는 그 싱크탱크 안에 자신이 설정한 미.. 2009. 2. 3.
[창조의 CEO 세종] 변화의 관리자, 스피드 경영의 선도자, 세종 세종이 조선의 CEO로 재임한 15세기 초는 그야말로 대변화의 시기였다. 세계 문명사적으로 보면, 그 시기는 당나라의 귀족문화와 원나라의 세계문화가 우리 고유의 토착 문화와 융합되면서 새로운 한국 문화를 꽃피우려 하던 시기였다. 게다가 원ㆍ명 교체기는 국제적으로도 엄청난 변화를 가져오는 시기였다. 국운 융성의 대(大) 르네상스는 이러한 변화 - 오늘날에도 조차 많은 사람들에게 ‘혼란’으로 이해되는 바로 그 ‘변화’ - 속에서 싹트고 있었다. [세종, 온몸으로 변화를 감지하다] 성장기 변화하는 세상에 대한 탁견을 갖게 된 세종은 바로 이 ‘변화’에 주목했다. 세종은 이 점을 고려가 망해 가는 어지러운 정국 속에서 보고 있었다. 그리하여 변화하는 시대에 걸맞는 지혜를 얻고자 사서(史書)를 펼치면, 거기엔 각.. 2009. 2. 3.
[창조의 CEO 세종] 무엇을 보는 것 만큼, 보는 방법도 중요하다 세종은 조선이 지금까지 어떻게 왔는지 알고 있었다. 어린 시절부터 백성들이 어떻게 살고 있는지 듣고 또 보아왔다. 그는 백성들의 기대가 무엇인지 알고, 그들의 니즈(needs)를 대변하고자 했다. 그리하여 그는 진정 자신이 누구를 리드하고 있는지 알고 싶어 했다. CEO 세종은 자신이 리드하고 있는 대상이 신생 조선의 신하도 백성도 아닌, 가장 우선 순위에 ‘자기 자신’이 있다는 것을 일찌기 깨달았다. 그리하여 그는 실제로 ‘자기 자신’을 가장 중요한 자기 리더십의 적용 대상으로 삼았다. CEO로서 그의 수많은 훈련은 바로 이것을 충분히 입증하고도 남는다. 세종은 그만큼 특별히 준비된 CEO였다. 하지만 세종의 그러한 자기 인식은 백성들의 자기 인식과는 너무나도 갭이 큰 것이었다. 그리하여 그는 백성들을.. 2009. 2. 3.
[창조의 CEO 세종] 국가경영은 지혜냐, 스킬이냐? 세종은 ‘똑ㆍ부’ 경영자였다. 다시 말해, ‘똑똑하고 부지런한’ 경영자라는 얘기다. 세종이 CEO가 된 조선 초는 ‘똑ㆍ부’ 경영자가 필요한 시기였다. 전임 CEO들이 창업은 해 놓았는데, 아직 국가 경영을 한다고 할만한 이렇다 할 체계가 마련된 것은 아니었다. 오히려 일을 벌리면 벌릴수록 더 끝이 없었다. 다행스러운 것은 전임 CEO들이 ‘소유권’ - 즉, 국가 경영권 - 하나만은 확실하게 해 놓고 떠나서 경영권이 흔들릴까봐 염려할 필요는 없었다. 그것은 매우 다행스러운 조치였다. 세종이 CEO가 된 까닭이 수성 CEO로 신생조선의 ‘인프라 갖추기’에 있었음으로 그는 후대 CEO들을 위해 뭔가 제대로 된 ‘시스템’ - 이 말은 조선 초기에 매우 커다란 의미를 지닌다. 이 시기 모든 것은 ‘시스템화’ 되.. 2009. 2. 3.

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