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베스트 강의/세종 | 창조의 CEO132

[창조의 CEO 세종] 자신을 깨닫는 신념을 가져라. 그것은 모든 신념 위에 있어야 한다 원칙 실천과 함께 진정한 공유를 위해서는 두뇌 집단 내부로부터의 참여 정신이 있어야 한다. 그러기 위해 참여 체제 안에 있는 모든 사람들은 ‘외부자(out sider)’가 아닌, ‘내부자(insider)’ - 싱크 탱크 요원들은 이너서클(inner circle)의 멤버들이었다! - 가 되어야 했다. 소외는 결코 참여를 가져오지 못한다. 따라서 세종은 참여를 유도하기 위해 다음과 같은 것들이 필수적 요소라고 생각했다. [내부로부터의 참여를 강화하라] * 누구나 자신이 필요한 존재임을 느끼게 한다. 그것은 자신에 대한 새로운 각성이며, 자기 능력을 무한대로 끌어 올릴 수 있는 비결이다. * 프로젝트에 함께 참여케 한다. 그럴 때에야 만이 요원들은 프로젝트의 의의를 깨달을 것이다. 최만리가 한글창제를 반대한 .. 2009. 2. 3.
[창조의 CEO 세종] 위임할 줄 알라 리더는 반드시 삶의 언저리와 죽음의 언저리를 구별할 줄 알아야 한다. 만일 리더 스스로 아이디어와 희망 그리고 기회를 보는 시각을 잊어버리거나, 팀원들이 조직 내 ‘필요한 존재’가 되는 권리를 박탈한다면, 그것은 죽음의 언저리로 치닫는 길이다. 리더가 된다는 것은 무엇보다도 자신에게 지도의 권한을 부여하는 사람들의 삶에 의미 있는 변화를 가져 다 주는 것을 말한다. 이 말은 맥스 드프리가『리더십은 예술이다』에서 한 말이다. 삶을 통해, 어떤 사회적 관계를 통해, 남에게 긍정적인 영향을 줄 수 있고, 그들을 변화시킬 수 있다면, 그것은 무엇보다도 매우 의미 있는 일이다. 이것이 바로 인간 존중의 모습이고, 리더들에게 공통적으로 요구되는 덕목인 것이다. 세종은 리더십 발휘에서 매우 뛰어났다. 세종 리더십의 .. 2009. 2. 3.
[창조의 CEO 세종] 경영자의 가장 큰 미덕은 배우는 것이다 세종은 배우는 경영자였다. 삶이 배우는 과정에서 시작해서 배우는 과정에서 끝나는 것이라는 인식을 그는 철저히 했다. 세종의 학구열은 그에게 부여된 국가 경영에 대한 인식과 더불어 독보적인 경영 철학으로 자연스럽게 연결되었다. 그러한 연구와 학습을 통해 세종이 추진한 각종 사업들은 최적(最適)의 상태를 유지할 수 있었다. 배움에 임해 그는 “무엇보다도 독서하는 것이 제일 유익하다.”고 생각했다. 이러한 그의 배움의 자세는 자신은 물론 신하들이 지켜야 할 원칙으로 자리 잡았다. 그는 신하들에게 어떤 일을 시키거나, 어떤 기분이 들게 하려면, 스스로 그러해야 한다는 것을 잘 알고 있었다. 지속적으로 공부하고 연구하며, 현장을 점검한 이유도 바로 이 때문이다. [항상 배우라. 항시 손을 놓고 있지 말아라] 세종.. 2009. 2. 3.
[창조의 CEO 세종] 변화의 결과를 분명히 하라 CEO 세종은 변화를 올바로 관리했다. 그에겐 변화를 통제하는 내적인 힘, 즉 경영의 ‘내력(內力)’이 있었다. 주변의 변화에 휘둘림을 받기보다는 대나무처럼 꼿꼿하게 원칙을 지키되, 휠 때는 과감하게 휠 줄도 알았다. 그러한 유연성은 변화를 수용하고 주도하는 세종 리더십의 또 하나의 특징이다. 변화를 받아들이되, ‘변화’보다 오히려 더 강한 추진력과 속도로 그는 변화 앞에 가 있었다. 그는 항시 이런 방식으로 또 다른 변화를 맞이했다. 연이은 프로젝트들과 국가 경영상의 주요 과제들은 바로 이것을 충분히 입증해 주고도 남는다. 고려라는 구시대의 중력으로부터 벗어나기 위해서라도 세종은 신생 조선의 에너지의 대부분을 여기에 쏟아 부어야 했다. 이것이야말로 세계의 조류에 발 빠르게 대응하고, 이를 리드해 나가는.. 2009. 2. 3.
[창조의 CEO 세종] 두뇌 그룹, 집현전에 대한 구상 세종은 이전과는 완전 차별화된 국가 경영의 혁신적인 시스템이 뭘까를 생각해 보았다. 문제와 해결은 ‘구조’와 ‘사람’ 모두에 있었다. 구조를 변혁시키는 일은 그 일을 맡아서 충실히 수행할 인재들을 절실히 필요로 했다. 그것도 수천 명의 범상한 인물이나, 한 두 명의 비범한 인물이 아니라, 절대적이고 완벽한 ‘인재 풀(pool)’이 필요했다. 그리고 그들은 철저하게 신생 조선의 ‘두뇌 집단’으로 기능해야 했다. 세종은 이전의 역사와 가장 가까이로는 고려의 역사에서 ‘집현전(集賢殿)’이라는 조직을 발견해 냈다. 집현전(集賢殿)’이라! ‘현명한 자들을 모아 놓은 집.’ 세종이 보기에 싱크탱크의 이름으로써는 그만한 것이 없어 보였다. 정말 그럴 듯한 명칭이었다. 그리하여 그는 그 싱크탱크 안에 자신이 설정한 미.. 2009. 2. 3.
[창조의 CEO 세종] 변화의 관리자, 스피드 경영의 선도자, 세종 세종이 조선의 CEO로 재임한 15세기 초는 그야말로 대변화의 시기였다. 세계 문명사적으로 보면, 그 시기는 당나라의 귀족문화와 원나라의 세계문화가 우리 고유의 토착 문화와 융합되면서 새로운 한국 문화를 꽃피우려 하던 시기였다. 게다가 원ㆍ명 교체기는 국제적으로도 엄청난 변화를 가져오는 시기였다. 국운 융성의 대(大) 르네상스는 이러한 변화 - 오늘날에도 조차 많은 사람들에게 ‘혼란’으로 이해되는 바로 그 ‘변화’ - 속에서 싹트고 있었다. [세종, 온몸으로 변화를 감지하다] 성장기 변화하는 세상에 대한 탁견을 갖게 된 세종은 바로 이 ‘변화’에 주목했다. 세종은 이 점을 고려가 망해 가는 어지러운 정국 속에서 보고 있었다. 그리하여 변화하는 시대에 걸맞는 지혜를 얻고자 사서(史書)를 펼치면, 거기엔 각.. 2009. 2. 3.

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